战略规划专员

定义 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约5年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。  简介 在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题： 过分强调多元化发展，企业资源被过度分散； 企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标； 企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导； 战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统； 对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏严谨的科学分析； 各个部门信息不对称，内部协调不一致； 忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划（企业信息化战略不明确）；  方向目标 方向和目标的区分 （1）时间区段：方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目标所替代的。 （2）特殊性： 方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西；目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。 （3）聚焦点： 方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资源。 （4）度量:方向和目标均是可量化的，但方向是以相关项叙述的，如“……达到前1名”；目标是以绝对项叙述的，如盈利的5%来自外省的顾客等。  特点 战略规划的有效性包括两个方面，一方面是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动匹配与否，一个有效的战略一般有以下特点： （1）目标明确—— 战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的。 （2）可执行性良好—— 好的战略的说明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致。 （3）组织人事落实—— 制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划只有有了好的人员执行，它才能实现。因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的方式告诉再下级，这样一级级的细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也就个人化了。 个人化的战略计划明确了每一个人的责任，可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法，另一方面增加了组织的生命力和创造性。在一个复杂的组织中，只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。 （4）灵活性好—— 一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。所制定的战略计划只是一个暂时的文件，应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。  内容 基于核心竞争力的企业发展方向 战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔·波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。 （一）核心竞争力的内涵 核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式（欧高郭，21）；二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点（姜汝祥，23）：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。 根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M公司不断发明成功产品的创造力、GE的业务运营系统（Operating System）、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”（Nokia Way）。 核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。 （二） 基于核心竞争力进行取舍 这里所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。 1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。 GE的核心能力体现在他的业务运营系统，这一系统构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；同时它提供了一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。在这一系统所维持的能力的支持下，GE所从事的各项业务都能按计划推进。如果不是这样，多业务只会是一盘散沙，消耗企业的各种资源。 诺基亚在上世纪9年代之前经营面非常广，包括家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、基础工业，但凭借其预见能力它最终选定了“移动通信”作为自己的发展方向，其核心竞争力是“以事实和价值为基础”的经营方式，这也是支撑其专业化获得成功的关键。 2.业务层面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，将企业从事的业务活动总结为三类：新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。因为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的，所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好，企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。这三项业务不同的驱动因素比较。 企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里“一致”的意思是，企业的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。当今先进的信息技术，使企业有可能把另外两项业务外包出去，并能协调好这三类业务。比如，在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼，均由一家位于丹麦的阿尔路斯（Aarhus）维修公司负责维修及管理。企业从分散其精力的业务中抽身，根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务，并把这项业务做得“更好”。 认识企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做“取舍”，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，这是战略规划的第一步。  微咨询 战略规划微咨询 ，是企业在制定战略规划过程中为获取信息、经验、所启用的一种小单元管理咨询服务。主要针对企业事业单位在战略设计及实施过程中遇到的焦点信息、焦点问题而进行的小规模、碎片化的咨询。企业战略规划 服务模式 微咨询模式是通过聚合战略专家、行业专家，以“微”的形式，帮助企业解决在战略制定及实施的过程中遇到的焦点问题。微咨询模式由微咨询网提出并运营，专家层次高，“按单聚散”，能够帮助客户在战略决策的关键时刻，迅速借助微咨询网的专家资源体系，寻找到在行业匹配度、规模匹配度、成长经历匹配度均合适的专家。帮助企业获得最顶尖的智力支持，借助专家的经验和洞见，少走弯路、少犯错误。 战略咨询的焦点问题 战略管理微咨询，着重解决企业在战略制定过程中的焦点问题，如，通过资深研究者、从业者深度了解行业的整体发展态势；竞争环境；主流竞争对手；了解国内外的标杆企业成长路径、失败教训、成功经验；透过专家的洞察力对未来的行业走势及新利润区域有所判断，聆听来自实业、实操、商业运营的经验之谈。 企业战略规划 战略管理的焦点问题包括但不限于： 1. 你是否真正有战略？ 2. 是否相对竞争对手能够或已经取得“压倒性竞争优势”？ 3. 在现有资源及竞争环境下，可以、着重在哪些方面要产生突破性进展？ 4. 在进展中，是否从天时地利人和三方面都占据了顺势而下的卡位？ 5. 推演战略走向后，能在行业内排名的情况？ 6. 战略管理过程中应把握的关键点？  提示 一、实事求是地看待情景规划 在高度不确定的环境中，情景规划的优势是显而易见的：由于没有一种基本情形能被认定是可能发生的，因此，需要根据假定（假设几种可能出现的不同未来）来制定规划，并且需要高度关注不确定性的各种潜在推动因素。 普遍存在的不确定性使情景规划工作变得更为复杂：发挥作用的变量数目——以及可能结果的分布范围——出现了爆炸式增长。例如，考虑一下一家工业供应商的困境，它不仅要受到商用和住宅房地产业的严重影响，而且也有许多政府客户。对于这家企业来说，最重要的不确定性包括：商业信贷和抵押贷款市场的发展方向、房价、税收，以及政府经济刺激计划的开支。其中每一项不确定性因素的不同结果都会使这家企业的发展路径产生极大差异。由于情景规划的核心 ——为不同的结果而构思多种战略——已经变得越来越复杂1 ，因此，战略专家们应该制定要求更严格的信息收集、可能性研究流程，以及进行完全老式的严密思维。 未参加战略规划小组的企业高管——甚至那些对制定情景模式已习以为常的高管——可能会发现，今情景模式的多样性和复杂性令人困惑不解、手足无措。至关重要的是，要使这些高管尽早参与规划流程：例如，采用一种涉及整个高管团队的情景模式制定方法来启动规划流程。与此类似，当对业务单元的审核流程开始以后，企业可以通过邀请来自各个部门的高管参与流程——而不是在高管团队与每个业务单元负责人之间保持一次性的工作关系，来反复灌输应如何正确评价企业面临的威胁，以及企业共同的应对战略。 二、加强监测 如果商用和住宅房地产市场已经企稳，它就可以预期，在经济复苏之前，虽然这些销售渠道的销售量会有所减少，但它的业务模式将基本上保持不变。如果这些市场进一步疲软，那么，在可预见的将来，该企业的最大市场机会将在由政府经济刺激计划开支买单的基础设施投资。在这种情况下，这家企业就需要将其销售资源重新配置到面向政府的业务领域，并重点关注如何使该领域的销售最大化。 简而言之，该企业的战略必须考虑与不久前相比已大大增加了的各种可能性。由于这种战略的有效性取决于一个组织在形势开始变得扑朔迷离时迅速进行调整的能力，因此，管理者必须确定并严密监测那些能表明哪种情景可能逐渐展现出来的关键指标。对于这家工业供应商来说，一些最重要的指标是：新房和二手房的销售额、住房抵押赎回权丧失率、抵押贷款利率、新建房屋开工率，以及政府项目“即将开工”的公告。当然，尽管该企业的管理者需要始终跟踪这些指标，但战略规划流程通常会将其潜在的各种变量简化为对市场增长的平均预测。不过，鉴于当前很高的不确定性，战略规划小组需要将市场增长的平均预测分解为各个单独的要素，以使对应于每种指标的可能结果更加清晰可见，并且能更加细致入微地监测这些指标。 战略规划流程没有必要规定这些指标的具体数值——因为这些指标值还应该有助于企业实时地做出动态的预算决策。这一点至关重要，因为如果现金比较紧张，而企业高管打算在规划的不确定性变得较小时再小心谨慎地使用这些现金，那么，在企业财务年度刚开始时就确定每个运营单元的预算分配就毫无意义。企业需要的是一种动态的“酌情支付”式资源分配流程，它既可以保存现金，还能促使大家坚持执行在情景规划中安排的战略路线图。 战略规划流程还应该制定出非常特殊的规划，用于监测供应商、客户和竞争对手的表现。正如我们在过去六个月里所看到的那样，一些最稳固的老牌企业也可能以令人眼花缭乱的速度陷入金融困境之中。及早获取情报能帮助企业确定，它们何时应与供应商洽谈更优惠的供货合同；何时应准备替换高风险供应商；何时应向关键客户提供更宽松的信贷条件；何时应加紧向陷入困境的客户催收货款；或何时应抢先收购陷入困境的所有或部分竞争对手。企业陷入困境的主要标志包括一些常见的预兆，如拖欠应付账款、债务评级下降、股价大幅下跌、交货时间延迟、产品或材料质量下降等。虽然所有这些征兆对于运营管理人员都再熟悉不过，但过去通常是用一种特定的方式，而不是通过战略规划流程来处理它们。 三、超越危机看未来 鉴于目前正在发生的经济剧变规模巨大，因此，许多规划制定者难免会受到一种诱惑，即把所有的注意力全神贯注于正在发展的经济危机之中，而难以自拔。这是一种错误的做法，至少有两个理由可以说明这一点。 首先，市场趋势，如欧洲和北美消费者的老龄化，或巴西、中国、印度和俄罗斯正在延续的经济发展，这些趋势将会继续创造战略机遇和威胁。因此，不管发生了什么事情，企业管理者都必须把自己的注意力——以及资源——集中在这些趋势上。 第二，过分专注于当前经济危机的规划制定者可能冒着另一种风险，即忽视他们的核心职责——评估现有战略的有效性。虽然这次危机可能会迫使企业搁置或修改它们战略的某些部分，但即便经济环境发生了变化，企业战略的其他部分仍将发挥重要作用。战略规划流程提供了一个机会，可以促使管理者认真梳理一下，现有的战略哪些对应对危机有帮助，哪些有害处，哪些没有影响，并确保采用能有效跟踪其业绩的系统和测评方法。尽管所有这些可能听起来像是老生常谈，但极大的不确定性很容易使这些常识被置之脑后。 麦当劳（McDonalds）就是一家正在制定战略规划的企业。在这次经济低迷时期，该企业仍能从它的低成本快餐食品中盈利，并获得了其快餐连锁店多年来最强劲的销售增长。同时，高管层仍然保持了对长期战略的高度关注，这些战略包括：更新改造花费较高的商店；彻底检查运营状况；高档咖啡产品；以及推出可供选择的健康食品菜单。其他企业的管理者可以从麦当劳学到许多宝贵经验，该企业既努力从当前的经济环境中盈利，同时又锲而不舍地坚持其长期战略，以及这些战略所反映出的基本趋势（如更加健康的生活方式）。 尽管处在这种具有挑战性的时期，战略规划流程也并非必然是一种令人忧虑或徒劳无益的工作。创建更有深度的情景模式，更严密地监测企业战略，以及始终保持对于长期战略的关注，都将对战略专家提供帮助，使他们更有可能制定出能引导自己企业度过经济动乱时期的战略规划。  价值 企业战略规划 对于微客户来说，特别是企业在重大机遇、转折、变革或危机关头，决策拿捏之间，差之毫厘，谬以千里。微咨询协助您找到有相似经历的人，分享历史信息，供决策者做出重大决定。　　1.归避风险：投资决策关键阶段，专业观点，会让您少走弯路，回避风险　　2.发现机会：在行内摸爬滚打的资深从业者，帮您获得更现实的趋势洞察　　3.跨越认知：电子商务等新领域的先行者已积累经验，帮您不犯相同错误　　4.善处危机：危机发生时，与有经验的人共同分析处理，以避免危机扩散  资源配置 基于战略地图的企业资源配置 定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动，战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。战略不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。波特称这种有机组合为“配称（fit）”，并指出战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。“最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手作选择时的取舍难度。”（Michael E. Porter，1996）。2年，罗伯特·S·卡普兰教授和大卫·P·诺顿教授在“平衡计分卡（BSC）”的基础上提出了“战略地图（Strategy Maps）”这一战略执行的指导工具，将这一工具运用在战略规划中可以帮助企业获得所需的“配称”。 战略地图 战略地图能帮助企业实现活动的配称。首先，战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系（cause-and-effect），包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果间的因果关系。其次，战略地图把战略放到了管理活动的中心位置，而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展，推动整个组织向其战略目标迈进。 战略地图为企业描述了可以到达既定目标的各条路径，它的标准模版包括四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长，这与平衡计分卡的四个维度一一对应。 1.财务角度。创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。非盈利组织和政府部门常常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端，而不是把财务目标放在最上层。企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠：收入增长或劳动生产率的提高。 2.客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张（the customer value proposition）。价值主张非常重要，因为它能帮助一个组织把创造更佳业绩的内部流程与客户联系起来，一般来源于以下三种选择：卓越运营（operation excellence），比如麦当劳和戴尔在这方面表现突出；亲密的客户关系（customer intimacy），比如IBM；产品领先（product leadership），比如索尼和英特尔。这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。公司必须选择其中一方面，并努力在这一个方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持起码的水准，力求达到上一层的目标即财务层目标。 3.内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标。内部流程角度包括企业的关键活动，这些关键活动可以分为四种高级流程：通过加强供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管理水平来实现卓越运营；通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；通过创新产品和服务，以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络，实现产品领先；通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。 4.学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的基础，它定义了对企业战略实施影响最大的无形资产。这些无形资产是整个战略执行的基础，包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目标是实现企业无形资产与战略之间的一致性。 配称 利用战略地图，企业可以获得有助于战略成功实施的“配称”。这里所说的“配称”有三个层面：第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，称为“投入最优化”（Michael E. Porter，1996）。 战略地图把企业已选定的发展方向自上而下地进行分解，也就是说，把目标定位用这样一张图表述出来。自下而上，下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进行。这样，企业可以清楚地知道实现目标的路径，即怎样安排和组织活动。 要实现战略地图，需要企业各职能部门的参与。部门负责人的参与保证了各部门更好地理解企业的定位和发展目标。同时，它让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并使他们在工作中协调合作，朝公司的既定目标前进。这也就可以帮助企业实现第一个层次的配称，即保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单的一致性。 正如前面提到的，战略地图自下而上，下一层的活动保证了上一层活动的成功实现。这样，企业内的各项活动就不再是简单的集合，而是相互支持、相互加强的有机整体。这正是企业所要取得的第二个层次的配称。通过这种方式获得的成果具有“路径依赖性”，这是竞争对手难以看透、难以模仿的，它保证了企业所获优势的持久性。 利用战略地图，企业将所要达到的最终目标分解为各项活动的具体目标。通过考察各项活动的现状，并将其与目标进行比较，企业可获知现状与目标间的差距。在此分析基础上企业可以有的放矢地进行投资，开发和培育所需的各类资源以弥补差距。这样，企业便达到第三个层次的配称——“投入最优化”。 战略规划的第一步是确定企业的发展方向，利用战略地图对第一步所制定的企业发展目标进行分解，企业得到了使各项活动实现一致性的具体路径。“活动的一致性”一方面帮助企业更好地实现目标，另一方面保证了企业竞争优势的持续性，并强化了企业的核心能力。战略地图为企业日后执行规划提供了行动指南和控制框架。 综上所述，一份完整的战略规划应该包括：战略目标的规划——企业发展方向定位战略执行的规划——企业各项活动的配称。企业根据自身的核心竞争力对纷繁复杂的“机会”进行“取舍”，确定发展方向，这保证了战略规划的可行性；企业利用战略地图对发展目标进行分解，使企业各项活动保持一致（即“配称”），这保证了日后执行的有效性。做好这两个方面，企业才算完成一份完整的战略规划。有了目标规划和执行规划，战略执行不再是件难事。  执行 如何制定好一个战略规划，如何执行好战略规划，又是战略规划的主要内容，这些叫战略规划的操作化。战略规划的实现和操作存在着两个先天性的困难： （1）这种规划一般均是一次性的决策过程，它是不能预先进行实验的。用一些管理科学理论所建立的模型与决策支持系统，往往得不到管理人员的承认，他们喜欢用自己的经验建立启发式模型，由于一次性的性质难以确定究竟哪种正确。 （2）参加规划的专家多为企业中人员，他们对以后实现规划负有责任。由于战略规划总是要考虑外部的变化，因而要求进行内部的变革以适应外部的变化，这种变革又往往是这些企业人员不欢迎的，这样他们就有可能在实行这种战略规划时持反对态度。 为了执行好战略规划，应当做到： （1）做好思想动员 让各种人员了解战略规划的意义，使各层干部均能加入战略规划的实施。要让高层人员知道吸收外部人员参加规划的好处，要善于把制定规划的人的意图让执行计划的人了解，对于一些大企业战略计划的 新思想往往应当和企业的文化的形式符合，或者说应当以旧的企业习惯的方式推行新的内容。只要规划一旦制定，就不要轻易改动。 （2）把规划活动当成一个连续的过程 在规划制定和实行的过程中要不断进行 “评价与控制”，也就是不断的综合集成各种规划和负责执行这种规划的管理，不断调整。一个好的战略管理应当包含以下几个内容：①建立运营原则；②确定企业地位；③设立战略目标；④进行评价与控制。 这些内容在整个运营过程中是动态的和不断修改的。 （3）激励新战略思想 战略规划的重要核心应当说是战略思想，往往由于平时的许多紧迫的工作疏忽了战略的重要性，这就是紧迫性与重要性的矛盾。激励新战略思想的产生是企业获得强大生命力的源泉。 为了能产生很好的战略思想必须加强企业领导中的民主气氛，发扬职工的主人翁精神。应做到： ①明确战略思想的重要性，改变职工的压抑心情，改变企业的精神面貌，上下级应思想沟通。一般来说企业应当将老的管理方式注入新的规划，然后再去追求老的方式的改变。转变思想过程中中层管理起着关键的作用，要特别重视。 ②要奖励创造性的战略思想，克服言者有罪的现象。对企业战略思想有贡献的人应给以奖励；对于提了很好建议而一时无法实现的人，要做好工作，不要挫伤积极性。有些公司经理不仅不扶植新战略思想的苗子，反而为创造思维所激怒，造成恶劣影响。因而在选择公司经理时应把对待创造思维的态度或有没有战略思想当成重要条件。  规划方式 制定战略规划的方式有五种： 第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用； 第二种是自下而上，以事业单位为核心制定； 第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定； 第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的； 第五种是企业与咨询机构合作制定。 在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。  成功技巧 1. 建立可靠的计划和考核体系 美国银行是美国的第三大的银行,他们选择Hoshin Kanri技术和Six Sigma来实现业务流程的优化。在达成一致的意见并制定统一的计划之前，银行各部门都各自拥有一套流程优化的方案，却根本没意识到需要与其他部门沟通和整合。因此，新的计划体系保证了银行组织内部的协调，同时Six Sigma的启动也强化了其核心业务，并在以后相当长的时期里持续在美国银行里发挥作用。 2. 使用战略规划激发员工责任感和合作精神 MEDRAD公司战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。 MEDRAD公司是一个医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商，为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。他们通过绩效管理系统将公司战略目标以瀑布式分解，即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。同时，公司还让员工能够清晰的认识到有助于自身提高和成长的机会。在绩效考核的12项指标中，合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。 3．尽量让每一位同事参与计划制定过程 这是Palmetto GBA最为信奉的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的 BlueCross BlueShield子公司的拥有者。Palmetto GBA坚信并非所有员工对公司早在1998年制定战略仍保持认同。因此，公司开始向评估管理型组织转型，努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。他们在整个公司内部以新的合作方式制定计划，并不断加入到员工的绩效考核指标中。越多员工参与这种新的计划制定方式，这种计划也越具备可执行性。 4．获得每个业务相关人员正式的认可 Siemens医疗项目组坚信“一致”是至关重要的，这将保证组织所有成员在目标和策略上达成共识。例如，当Siemens服务事业部制定商业战略时，就在所有业务线－从业务单元到各职能部门中达成“一致认可”。在某项流程形成之后，各个区域的代表将在一份正式协议上签名，并且这份协议将做为其跨国组织间的一项标准执行。因此，该协议是公司的一份正式文件，它将描述某项业务如何形成，以及为达成其预定目标所必需的工作和职责。 5．实现3Cs－持续、沟通和清晰（consistency, communication, and clarity） 美国邮政局曾被政府行政管理杂志（Government Executive Magazine）描述为 政府最佳管理的代理人之一 ，而美国质量协会（American Society for Quality）也强调它是所有标准化行业内的最优服务部门。对此，美国邮政局将其归功于战略制定的某些关键成功因素，例如持续、沟通和清晰。这意味着他们的成功不是靠“三分钟热气”赢得，而是战略执行的持续性并逐渐融入企业文化的结果。换句话说，这种战略的执行不会由于企业领导的更换而改变。美国邮政服务还持之以恒的与它的7